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POR ASUNCIÓN ARÉVALO
EL RETO ES ENTENDER QUE EL E-COMMERCE ES ALGO MÁS QUE UN VEHÍCULO PARA CONSEGUIR VENTAS DE SUSTITUCIÓN.
tros representaba un esfuerzo muy de salir de esta crisis es trabajando
crear nuevas experiencias, nuevos servicios. Otro reto es ver cómo desa- rrollamos el e-commerce aún más. Ha crecido mucho pero no de forma adecuada, porque lo hace a base de descuento. Para que el e-commerce ocupe el espacio que necesitamos en este mercado tenemos que ser capa- ces de trasladar experiencias, crear un ecosistema que fomente la venta com- plementaria, la prueba de nuevos pro- ductos y esto aún no se está haciendo. El gran reto es entender que el e-com- merce es algo más que un vehículo para conseguir ventas de sustitución a corto plazo a base de una política pro- mocional muy agresiva.
¿Cómo se está afrontando esta situa- ción desde Clarins? ¿Es momento de invertir o de contener los costes?
J.Q. Al principio todos entramos en pánico y se nos pasó por la cabeza parar todos los proyectos y proteger- nos. Superado ese primer impacto, lógico y natural, provocado por una situación inédita, el grupo apostó por invertir más que nunca, porque no podemos tirar por la borda el trabajo desarrollado estos años. La venta de la división de fragancias viene acompa- ñada de un plan muy ambicioso, con muchas innovaciones. Es cierto que el coronavirus llega en un mal momento, pero hay otra forma de verlo más posi- tiva y es que afortunadamente tene- mos una serie de innovaciones con las que poder ilusionar y dinamizar las ventas para compensar la crisis que genera la pandemia. Por ello, la res- puesta es la absoluta determinación de continuar con nuestros planes de lanzamientos y de inversión.
¿Cuál es la evolución de las ventas de Clarins en lo que va de año?
J.Q. El mercado que más ha sufrido es maquillaje, según recogen los últi- mos datos de NPD a cierre de agosto. Nuestro catálogo de color baja un 38%, frente a la caída del 43% que experimenta el mercado, casi la mitad de las ventas.
El mercado de tratamiento también sufre pero menos, aunque de nuevo Clarins evoluciona mejor que el mer- cado: -17% versus -26%. Estos nueve puntos de diferencia es lo que nos ha permitido ganar cuota de mercado. Lo más ilusionante es que estos datos recogen los meses de confinamiento y el periodo más duro para el consumo, ya que junio, julio y agosto han sido prometedores. En agosto, en un mer-
importante en cuanto a recursos finan- cieros y humanos, lo que suponía un menoscabo de los recursos que se des- tinaban a la marca Clarins. No fue una decisión fácil, hay que tener en cuenta que hablamos de marcas como Mugler, que se crearon en el seno del grupo, pero después de darle muchas vueltas la compañía decidió vender la división de fragancias para poder concentrarse en aquello en lo que es particularmente buena. Y, sobre todo, porque estamos convencidos de que la marca Clarins todavía tiene mucho recorrido y poten- cial de crecimiento a escala mundial.
Se llegó a especular que este era el primer paso del grupo para vender la compañía por partes.
J.Q. Si el grupo pensara venderse, lo primero que habría vendido sería la marca Clarins porque todos los gran- des grupos estarían encantados de hacerse con una marca como Clarins. La operación coincide con un plan muy ambicioso que contempla relanzamien- tos y nuevas líneas para los dos próxi- mos años que he tenido la ocasión de presentar a los clientes.
El coronavirus está poniendo en jaque al mercado de perfumería y cosmé- tica. ¿Se ha reforzado la relación entre fabricante y distribuidor?
J.Q. Evidentemente, la pandemia ha reforzado los lazos entre fabricantes y distribuidores porque la única forma
juntos. La primera reacción de muchos clientes fue pedir aplazamientos de las facturas para hacer frente a los sala- rios, alquileres, etc. Pero nosotros tam- bién tenemos que hacer frente a unos costes fijos, es decir, estamos todos en la misma situación, tenemos que buscar la forma de compartir la agresión finan- ciera que provocó la caída dramática de las ventas. Al final ha habido un entendimiento. Haciendo un esfuerzo por ambas partes hemos encontrado soluciones y eso nos ha permitido salir adelante juntos. No se puede salir a costa de, porque nos necesitamos, for- mamos parte de un ecosistema.
¿Cuáles son los principales desafíos que presenta este escenario?
J.Q. Los desafíos son enormes porque estamos haciendo frente a una crisis económica de una envergadura sin precedentes. Las caídas del PIB que está experimentando la economía mundial, en particular la española, no se han visto nunca, salvo en época de conflicto bélico mundial. Esto supone aumento del paro, disminución de los ingresos, incertidumbre entre los con- sumidores y, en definitiva, una caída del consumo. En el caso de España la situación se agrava por su alta depen- dencia del turismo, sobre todo en zonas como Canarias y Baleares. El reto es cómo recuperamos la confianza del consumidor para que quiera volver al punto de venta y para eso hay que
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